Key Takeaways

1. Mecklenburg-Vorpommern hat den IT-Planungsrat-Fachkongress 2026 mit einer Geschäftsstelle aus zweieinhalb Personen organisiert, parallel zum laufenden Vorsitz im Gremium.
2. Der Verzicht auf Micromanagement war keine Methodik-Entscheidung, sondern aus der Personalsituation heraus alternativlos und genau deshalb kulturbildend.
3. Ein offener Hilfsaufruf im Intranet brachte ein Team motivierter Behördenmenschen zusammen, das sich in anderthalb Tagen ohne Vorlauf gefunden hat.

Wer das sagt und warum das zählt

Franziska und Julia haben den Fachkongress des IT-Planungsrats 2026 verantwortet. Franziska ist promovierte Kulturanthropologin, kam als Quereinsteigerin in den Landesdienst Mecklenburg-Vorpommern und leitet dort die Geschäftsstelle des IT-Planungsrats. Julia ist Teil des Ehrenbehörde-Teams und war als Co-Producerin vor Ort. Beide haben in der Wrap-up-Folge des Podcasts beschrieben, wie die Organisation tatsächlich gelaufen ist.

"Die haben gestern die Polonaise angeführt auf der Abendveranstaltung. Es zeugt glaube ich davon, wie sie sich selber auch untereinander gefunden haben." Julia

Die Geschäftsstelle: zweieinhalb Personen für ein Bundesgremium

Die Geschäftsstelle des IT-Planungsrats in MV besteht aus zweieinhalb Stellen. Franziska als Referentin, ihr Kollege Matthias als Sachbearbeiter und eine zweite Referentin in Teilzeit. Die Leitungsposition der Geschäftsstelle ist im Stellenplan vorgesehen, war aber nie besetzt. Matthias hatte das gesamte Tagesgeschäft davor alleine gestemmt: Beschlüsse, Sitzungsvorbereitung, Briefings für die Ministerebene.

Auf diese Konstellation kam dann der parallele Vorsitz im IT-Planungsrat plus die Ausrichtung des bundesweiten Fachkongresses obendrauf. Das vom IT-Planungsrat verabschiedete Konzept sieht vor, dass der Vorsitz alphabetisch von A bis Z rotiert und der Kongress umgekehrt von Z bis A. MV hatte durch seine Position in der Mitte des Alphabets beides direkt aufeinanderfolgend.

"Wir mussten davon ausgehen, wir waren darauf angewiesen, dass die alle mitdenken." Franziska

Mechanismus 1: Micromanagement war keine Option

Franziska beschreibt den Verzicht auf Micromanagement als zwei Drittel Haltung, ein Drittel Notwendigkeit. "Micromanaging würde bedingen, dass ich viel mehr Leute habe, die ich irgendwie rumschubsen kann und mit Kleinstaufgaben zutexten kann und sie auch die ganze Zeit dabei überwachen kann", sagt sie. Hat sie nicht. Also musste das Team von vornherein selbst denken. Wenn das Wasser leer ist, wenn der Müll sich stapelt, wenn die Garderobenschlange zu lang wird, kommt nicht eine Anweisung von oben, sondern jemand sieht das und handelt.

Das ist im Verwaltungskontext ungewöhnlich. Die meisten Verwaltungsstrukturen sind auf klare Zuständigkeiten und Eskalationswege optimiert. Hier funktioniert es ohne diese Klarheit, weil die alternative Option, jemanden für jede Detailentscheidung um Erlaubnis zu fragen, bei einem zweieinhalb-Personen-Setup einfach nicht trägt.

Aus Sicht der Beteiligten hat das einen Nebeneffekt. Wer nie die Frage gestellt bekommt "Wer hat das genehmigt?", wer einfach sieht und macht, übernimmt schneller Verantwortung.

"Vielleicht in einem Organigramm, wo es viel mehr Stellen gibt, viel mehr Leute oder jetzt auch in der Privatwirtschaft, hätte ich niemals so schnell so viel Verantwortung und Entscheidungen übernehmen dürfen und können." Franziska

Mechanismus 2: Hilfsaufruf im Intranet

Die zentrale Umsetzungs-Crew vor Ort kam nicht aus einem festen Team, sondern aus einem offenen Aufruf im Intranet. Wer Lust hatte, konnte sich für anderthalb Tage freistellen lassen und mithelfen. Das war kein klassisches Recruiting, sondern ein Aufruf an die Selbstauswahl. Wer kommen wollte, kam.

"Auch die waren so motiviert, die hatten so Bock, das war so ein süßes Team. Ich habe die alle vorher noch nicht gesehen. Keiner von uns kannte sich irgendwie und wir sind jetzt in anderthalb Tagen wirklich so zusammengewachsen." Franziska

Drei Bedingungen haben dieses Modell funktionieren lassen. Erstens ging der Aufruf an alle, ohne Hierarchie- oder Aufgaben-Filter. Das senkt die Bewerbungshürde erheblich. Zweitens war die Aufgabe zeitlich klar begrenzt, also keine Daueraufgabe oben drauf. Drittens bekamen die Helfenden Zuständigkeit, kein Skript. Sie wurden nicht durchdirigiert.

Mechanismus 3: Vertrauen in externe Partner

Auch mit den externen Partnern lief es nach demselben Muster. Bela, der Videograf vor Ort, bekam laut Franziska den klaren Brief: "Das ist unser Ziel, da wollen wir hin. Also tu, was du am besten kannst." Keine Detailregie, keine ständigen Abstimmungsschleifen.

Das spart nicht nur Zeit, es spart vor allem Entscheidungs-Bandbreite, die das Kernteam nicht hat. Vertrauen ist hier kein Soft Skill, sondern eine harte Effizienzentscheidung.

Lösungsorientierung als Default

Was Julia rückblickend besonders herausstellt, ist die Reflex-Kultur im Team.

"Keiner hat sich irgendwie angekackt und gesagt, jetzt haben wir das Problem, sondern es war dann immer wieder gleich die Frage: Wie finden wir die Lösung?" Julia

Das klingt banal, ist aber kulturell ein Riesenunterschied. In vielen Teams ist das erste Verhalten bei einem Problem das Beschreiben des Problems plus die Klärung, wer verantwortlich ist. In einer Crew, die unter Zeitdruck steht und keine Eskalationsschiene hat, kostet das Zeit, die nicht da ist. Die Verschiebung zu "Wie lösen wir das?" als erstem Reflex ist Trainingssache und passiert nicht von alleine. Im MV-Team ist sie passiert, weil die Bedingungen sie erzwungen haben.

Was das praktisch bedeutet

Wenn ein Team eine ungewöhnlich große Aufgabe stemmen muss und nicht die Personalressourcen dafür hat, lohnt es sich, drei Punkte zu prüfen:

• Welche Entscheidungen können vorab delegiert werden, statt im Moment selbst getroffen zu werden? Je weniger Engpässe an einer Person hängen, desto besser skaliert das Team.
• Gibt es Mitarbeitende im Haus, die freiwillig mithelfen würden, wenn der Aufruf offen formuliert ist? Pflichtdelegation funktioniert anders als selbstgewählte Mitarbeit.
• Werden externe Dienstleister als Zulieferer oder als mitdenkende Partner behandelt? Je mehr Aufgabe ihr ihnen lasst, desto weniger Steuerungsaufwand fällt zurück.

Was als Nächstes kommt

MV übernimmt 2028 den Vorsitz der Digitalministerkonferenz. Der Termin wurde dem Team direkt nach dem Fachkongress angekündigt. Der nächste IT-Planungsrat-Vorsitz folgt erst in 16 Jahren wieder. Bis dahin wandert das Wissen aus dem Fachkongress 2026 nach Hessen, wo der nächste Bundeskongress stattfinden wird.

Häufige Fragen

Wie viele Personen waren beim Fachkongress vor Ort?
Bis zu 600 Personen waren im Verlauf der zwei Tage angemeldet, dazu kamen das Helfendenteam und die Dienstleister.

Warum die Fachabteilung statt des Landes-Event-Marketings?
Die damalige Staatssekretärin und CIO Ina Maria Ulbrich hatte sich gemeldet, dass die Fachabteilung den Kongress übernimmt. In früheren Ländern war das oft umgekehrt geregelt.

Welche Rolle hatte das Ehrenbehörde-Team beim Kongress?
Ehrenbehörde war als Podcast-Partner vor Ort und hat zwölf Folgen aufgenommen, mit Gästen vom Minister bis zur Sachbearbeiterin. Die Episode mit Franziska und Julia ist der Wrap-up des gesamten Formats.

Die ganze Folge anhören

Den vollständigen Wrap-up mit Franziska und Julia gibt es auf YouTube, Spotify und Apple Podcasts.

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