Wie entwickelt eure Behörde gute Führungskräfte?

Was ist Führungskräfte-Entwicklung in einer Behörde eigentlich?

Führungskräfte-Entwicklung umfasst alle Maßnahmen die aus geeigneten Mitarbeitenden gute Führungskräfte machen und sie über die Karriere hinweg begleiten. Sie beginnt nicht mit der Ernennung, sondern bei der Identifikation potenzieller Kandidat:innen. Sie endet nicht nach einem Bootcamp, sondern reicht über die ganze Führungs-Laufbahn. Sie umfasst formale Qualifikationen, persönliche Reflexion, Konflikt-Werkzeuge, strategische Sichten, Vernetzung mit anderen Führungskräften und Möglichkeiten zur ehrlichen Spiegelung. Behörden ohne strukturierte Führungskräfte-Entwicklung haben selten gute Führung, sondern zufällig gute Führungskräfte.

Drei Wahrheiten zur Führungskräfte-Entwicklung in Behörden 2026

Führung beginnt mit Selbstführung. Bevor eine Person ein Team führen kann, muss sie sich selbst führen können. Das umfasst Selbstreflexion, Umgang mit Stress, Klarheit über eigene Werte, Bewusstsein für eigene Wirkung. Erst danach kommt Teamführung, und erst dann Systemführung im Behörden-Kontext. Diese Reihenfolge wird in vielen Behörden übersprungen. Mitarbeitende werden zu Führungskräften ernannt und sollen sofort führen, ohne je gelernt zu haben sich selbst zu führen. Das ist die Wurzel vieler Führungs-Probleme.

Führungskräfte können viel mehr bewegen als sie glauben. In Behörden hört man oft „ich kann sowieso nichts ändern, das System ist zu starr". Das stimmt selten. Eine Führungskraft entscheidet über Team-Klima, über Anerkennung, über Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden, über ehrliche Gespräche, über kleine Verbesserungen die sich summieren. Wer als Führungskraft glaubt nichts bewegen zu können, bewegt nichts. Wer es probiert, bewegt mehr als gedacht. Diese Selbst-Limitierung ist ein größeres Problem als das System.

Es gibt keine perfekte Führungskraft. Der Mythos der perfekten Führungskraft schadet allen. Niemand kann gleichzeitig empathisch, durchsetzungsstark, strategisch, kommunikativ, fachlich brilliant und immer verfügbar sein. Diese Erwartung lähmt Führungskräfte und schreckt potenziellen Nachwuchs ab. Führungskräfte-Entwicklung hilft dabei eigene Stärken zu kennen, eigene Schwächen zu kompensieren und sich von der Perfektions-Erwartung zu befreien. Gute Führung ist authentisch, nicht perfekt.

Drei rechtliche und faktische Anker

Beamtenrechtliche Anforderungen an Führung. Im Beamtenverhältnis gelten besondere Anforderungen an Führungskräfte: Fürsorgepflicht, Mäßigungspflicht, Weisungsbefugnis und Verantwortung für Beurteilungen. Führungskräfte-Entwicklung muss diese rechtlichen Rahmen berücksichtigen, gerade bei Konflikten und Personalführung. Eine schlechte Beurteilungs-Praxis kann rechtliche Folgen haben.

Personalvertretungsrecht und Führung. Personalrats-Beteiligung ist in Behörden formal geregelt und bei vielen Personalentscheidungen verpflichtend. Führungskräfte müssen die Spielregeln kennen: Welche Entscheidungen sind mitbestimmungspflichtig, welche nicht, wie läuft Beteiligung ab, wo sind Konflikte mit Personalrat lösbar und wo nicht. Wer das nicht beherrscht, verliert Zeit und Vertrauen.

Arbeitsschutz und psychische Belastungen. Seit der Novelle des Arbeitsschutzgesetzes sind Führungskräfte verpflichtet, psychische Belastungen am Arbeitsplatz zu identifizieren und zu reduzieren. Das umfasst Konfliktmanagement, Burnout-Prävention, Umgang mit Krankheits-Fällen im Team. Führungskräfte ohne entsprechende Schulung können diese Pflicht kaum erfüllen.

Drei offizielle Anlaufstellen

Wenn ihr für eure Behörde Führungskräfte-Konzepte dokumentieren wollt, sind das drei wichtige Quellen:

• Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV), mit umfangreichen Schulungs-Angeboten zu Führung im öffentlichen Dienst, von Grundlagen bis zu spezialisierten Themen.
• KGSt-Berichte zu Führung in Kommunen, mit Studien und Best Practices aus der kommunalen Praxis.
• dbb akademie zu Führungs-Themen, mit zertifizierten Programmen für Führungskräfte aus Bund, Ländern und Kommunen.

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Selbstführung wird unterschätzt

Führung beginnt bei sich selbst. Selbstreflexion, Umgang mit Stress, Klarheit über eigene Werte, Bewusstsein für eigene Wirkung. Erst dann kommt Teamführung, dann Systemführung. Diese Reihenfolge wird in vielen Behörden übersprungen. Mitarbeitende werden zu Führungskräften ernannt und sollen sofort Teams führen, ohne je gelernt zu haben sich selbst zu führen. Das produziert unsichere Führungskräfte die unter Druck reaktiv werden, ihre Wirkung nicht einschätzen können und ihre Mitarbeitenden unbewusst belasten. Selbstführung ist kein Soft-Skill, sie ist die Grundlage.

Niemand will mehr Führung übernehmen

In immer mehr Behörden gibt es kaum noch Bewerbungen auf Führungspositionen. Der Grund liegt nicht beim Tarif, sondern bei der Beobachtung des Nachwuchses: Sie sehen ihre eigenen Vorgesetzten leiden. Überlastung, fehlende Wertschätzung, Konflikte mit Personalrat und Politik, alles Druck nach unten weitergeben müssen. Junge Mitarbeitende denken sich „warum sollte ich mir das antun" und bleiben Fachkraft. Das ist nicht Schuld der Jungen, sondern Folge dessen wie Führung in Behörden gerade gelebt wird. Wer Führungs-Nachwuchs gewinnen will, muss Führung wieder attraktiv machen.

Austausch und Reflexion fehlen

Führungskräfte sind in Behörden oft einsam. Mit ihren Mitarbeitenden können sie nicht ehrlich über Führungs-Probleme reden, weil sie deren Vorgesetzte sind. Mit der eigenen Führung auch nicht, weil sie nicht schwach erscheinen wollen. Mit anderen Behörden gibt es keine Strukturen für ehrlichen Austausch. Es ist fast schon eine Psychologin die man bräuchte, und die gibt es nicht. Führungskräfte sitzen mit Konflikten allein, lernen langsam, machen Fehler die andere schon gemacht haben. Strukturierter Austausch und Reflexion sind die billigsten und stärksten Hebel der Führungskräfte-Entwicklung.

Null Vorbereitung auf die Rolle

In den meisten Behörden werden Mitarbeitende zur Führungskraft ernannt und dann allein gelassen. Vielleicht ein zweitägiger Kurs, vielleicht ein Buch, dann führen. Die Person hat keine Möglichkeit extern zu fragen, keine Sparringspartner:innen, keine strukturierte Vorbereitung auf die spezifischen Herausforderungen einer Behörden-Führung. Personalrat, Beurteilungen, Konflikte, Politik-Verwaltung-Spannung. Alles wird im Tun gelernt, oft mit hohen Kosten für Mitarbeitende und für die Person selbst. Eine systematische Vorbereitung vor der Ernennung sollte Standard sein, ist aber Ausnahme.

Wenige gute Vorbilder

Wer gute Führung erleben durfte, kann sie reproduzieren. Wer nur schlechte Führung erlebt hat, muss alles selbst erfinden oder reproduziert das Schlechte. In vielen Behörden fehlen positive Führungs-Vorbilder. Die nächst-höhere Ebene wird oft als überlastet, distanziert, politisch überfordert wahrgenommen. Junge Führungskräfte haben dann niemanden zu dem sie aufschauen können. Mentoring-Programme können das ausgleichen, sind aber selten systematisch aufgesetzt. Ohne Vorbilder ist Führungs-Entwicklung Trial-and-Error.

Der Mythos der perfekten Führungskraft

Alle glauben es gäbe die perfekte Führungskraft. Empathisch, durchsetzungsstark, strategisch, kommunikativ, fachlich brilliant, immer verfügbar. Niemand kann das alles gleichzeitig sein. Diese Erwartung lähmt zwei Gruppen: Bestehende Führungskräfte fühlen sich nie gut genug. Potenzielle Führungskräfte denken sie seien nicht geeignet. Beide Schäden sind unnötig. Gleichzeitig glauben Führungskräfte oft sie könnten wenig bewegen, dabei können sie eigentlich ganz viel: Team-Klima, Anerkennung, ehrliche Gespräche, kleine Verbesserungen. Diese doppelte Fehlannahme schadet ganzen Behörden. Gute Führung ist authentisch, nicht perfekt.

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